| КОЛОНКИ |
За 5 місяців роботи на посаді керівника Агенції оборонних закупівель, окрім поточної роботи з виконання доведених бюджетних програм, ми з командою виокремили і перебудували ключові складові в діяльності Агенції, які негативно впливали на її ефективне та стале забезпечення ЗСУ. Серед проблем — хаотична робота з ринком, відсутність антикорупційної архітектури, відсутність цифровізації основних процесів та роботи з даними.
Що було і що стало — по порядку.
В АОЗ не було уніфікованого підходу по роботі з ринком. Комерційні пропозиції (КП) надходили хаотично (іноді навіть через месенджери на кшталт Viber), без дедлайнів подачі та регламентованого порядку розгляду. Поширеною практикою було взяти наявні (або наявну) КП і, не зробивши запит на ринок, укласти контракт з тими компаніями, які якимось чином дізнались про плани АОЗ контрактувати відповідну номенклатуру. Решта виробників перебувало в невіданні.
Йдемо далі. Сайт не функціонував належно і зрозуміти шлях постачальника для контрагентів було окремою непересічною задачею. Були відсутні ринкові консультації як поняття. Серед постачальників утворилось вузьке коло інсайдерів, які володіли детальною інформацією про плани АОЗ, на тлі загального нерозуміння ринком "куди", "що" і "як" подавати.
Ухвалення рішення про укладання контракту на основі отриманих КП відбувалось у спосіб, що компрометував базове поняття закупівель — рівні умови для постачальників. Колишній підхід, коли комерційна пропозиція після надходження одразу розписувались на кілька підрозділів, означав можливість для витоку інформації про ціни для конкурентів.
Наведу приклад. АОЗ отримує запит на постачання номенклатури Х. Є наявні, скажімо, дві КП, які і виносяться на розгляд колегіального органу для ухвалення рішення. Але раптом у день розгляду заходить третя КП з ціною дещо нижчою ніж у перших двох. При цьому різниця могла бути мінімальною. В такому разі в АОЗі ухвалювалось рішення про контрактування третьої. Очевидно, що такі співпадіння невипадкові. Хто при цьому злив інформацію про ціну та час розгляду пропозицій, було невідомо, оскільки ціни за актуальними КП розкривались задовго до розгляду.
Звісно, довіри в ринку такі підходи не викликали.
Що ми змінили: чіткий, зрозумілий і єдиний підхід роботи з ринком.
Створено "єдине вікно" для подачі інформації на сайті Агенції. Компанія подає заявку, проходить перевірку на відповідність безпековим і комплаєнс-критеріям, після чого автоматично верифікується в Реєстрі постачальників.
Чому реєстр? Дві причини. Перша — в оборонних закупівлях на відміну від публічних, інформація про закупівлі замовника з міркувань безпеки обмежена або відсутня в принципі. При цьому доброчесні та спроможні гравці ринку мають якось дізнаватись про плани замовника.
Друга. На боці замовника є інтерес накопичувати та систематизувати дані про учасників ринку з метою забезпечення виконання замовлення та створення конкурентного поля. Управління взаємодією з постачальниками через реєстр — гігієнічна вимога будь-якого закупівельного процесу. Закупівельник елементарно має мати перелік компаній, на які він відправляє запити на КП, будучи переконаним, що такі компанії перевірені на предмет санкційного та антикорупційного законодавства.
Визначення поняття, ролі та місця реєстру постачальників для оборонних закупівель — одне з ключових завдань профільного закону про оборонні закупівлі. У мирний час і поготів його використання було би обов'язковим. Водночас відповідно до рекомендацій Стратегічного огляду оборонних закупівель НАТО-Україна, ухвалених у липні минулого року, впровадження такого реєстру мало відбутись впродовж року.
Наразі в реєстр постачальників внесено більше тисячі контрагентів — це всі ті компанії, які колись працювали чи наразі працюють з АОЗ, а також ті, хто надсилав КП. З реєстру виключені лише ті компанії, які не пройшли комплаєнс-вимоги (підсанкційні особи, банкрути тощо), а також такі, що внесені в "чорний список" МОУ.
До лютого 2025 року в АОЗ система антикорупційного комплаєнсу та внутрішнього контролю фактично не працювала. Це підтверджено результатами внутрішніх аудитів МОУ. Реєстри ризиків, всупереч вимог законодавства так і не були складені та втілені в процеси з управління ними.
Що ми змінили: антикорупційний комплаєнс на основі стандарту ISO 37001.
Відповідно до профільного галузевого стандарту, в АОЗ впроваджено девять операційних процедур, виконання яких покладено на новостворений повноцінний підрозділ. Не одна особа, яка раніше була фактично усунута від діяльності підприємства. Запрацював внутрішній контроль — створено реєстр ризиків та плани управління такими ризиками.
Серед іншого запроваджене наскрізне декларування конфлікту інтересів працівників, їхніх близьких осіб, що має унеможливити одночасну роботу в АОЗ та на потенційних постачальників. Раніше тикий ризик існував в АОЗ.
Окремо зазначу щодо доведення отриманих КП до виконавців. Після дедлайну подачі пропозицій, усі без виключення КП реєструються та розписуються на програмного директора та двох керівників функціональних підрозділів.
АОЗ одночасно виконує кілька десятків процесів, оперує сотнями контрактів, при укладенні та виконанні яких створюється значний масив даних. Велика частина цих даних створює величезні стоси паперів та складності з управлінням цими даними та їхньою безпекою. При цьому раніше в Агенції не було сформульовано концепт розвитку ІТ-функції, яка би забезпечила належну роботу в межах відповідних процесів та з такими даними. Не було ані побудованого процесу розробки, ані операційної інфраструктури, ані продуктової логіки. Окремі ІТ-рішення, що використовувались, не були належно впроваджені, роль інформаційної безпеки була недооцінена, а робота відділу зводилась до закриття ad hoc задач.
Що ми змінили: Ми розгортаємо ІТ-архітектуру для внутрішнього та зовнішнього користувача. Оцифровуємо внутрішні процеси, процес автоматичної розсилки та збору комерційних пропозицій, управління поставками, роботу з довідниками тощо. Зокрема, в частині опрацювання КП — усі пропозиції автоматично вивантажуються з електронної пошти та реєструються діловодством. Працюємо над впровадженням внутрішньої ІТ-системи і вже запустили процес побудови цільового профілю безпеки. А також – над впровадженням політик і процедур, які забезпечують збереженість даних, стабільну роботу інфраструктури, дотримання належних практик по роботі з інформацією.
Крім того, готуємося до запуску маркетплейсу зброї DOT-Chain Defence. Система, що цифровізує і частково автоматизує процес забезпечення, дозволить військовим самостійно замовляти те, що потрібно. Наразі до замовлення будуть доступні FPV-дрони, згодом перелік має розширитись. Відповідна постанова була прийнята 27 червня. В тестовому режимі система планується до запуску в липні.
АОЗ працював як внутрішній департамент Міноборони, орієнтуючись на кількість укладених контрактів, іноді навіть без взятих бюджетних зобов’язань. Це призвело до низьких показників забезпечення ЗСУ на кінець 2024 року. Відсутня проактивна робота з Генштабом та МОУ для завчасного отримання річної потреби призвела до того, до контрактування потреби 2025 року стартувало лише фактично в лютому цього ж року. В тилових закупівлях нам вдалось запустити закупівлі наступного року ще восени року, що йому передував.
Від старту роботи нашої команди ми змістили фокус із формального контрактування на фактичне забезпечення. Акцент зроблено на своєчасному плануванні, точності і системній роботі з ринком. Впроваджуємо чітке розмежування ролей, нові механізми взаємодії з МОУ та Генштабом. Це мати дати змогу перейти до моделі завчасного контрактування.
Ми оновили внутрішню організаційну структуру АОЗ на основі міжнародних стандартів програмного менеджменту. Тепер вона має функціональну платформу з чіткими процесами і ресурсною основою, внутрішніми клієнтами якої є програми на чолі з директорами, які фокусуються на цільових показниках. Впроваджений програмний підхід дозволяє працювати за продуктовою логікою, де продуктом є своєчасно та в повному обсязі поставлений товар.
Щоденна робота команди АОЗ сьогодні — виключно про інтерес держави і суспільства в якнайбільш ефективному забезпеченні Сил оборони. Усе те, що допомагає цьому, нами сприймається і враховується.
Працюємо далі.
Арсен Жумаділов